Metoden som fungerar bättre än medarbetarsamtal

En av Lag & Avtals mest lästa artiklar någonsin har rubriken ”Expert: Medarbetarsamtal är verkningslösa”. Psykologen Mary-Clare Race menade att ”idén att man skulle kunna styra verksamheten med att en gång om året ha medarbetarsamtal är lika knasig som att ett äktenskap skulle funka om bara paret firar sin bröllopsdag”.

Nyckeln till en högpresterande arbetsplatskultur är i stället att uppmuntra det rätta beteendet vilket kan ske genom meningsskapande, utmaningar, uppmärksamhet, utveckling, erkännande och valmöjligheter.

Läs också:

Per Hallberg, vd för ledarskapsfirman Farax, instämmer i slutsatsen om man med medarbetarsamtal menar årliga samtal utan vidare uppföljning.

– Medarbetarsamtal är bara ett av många verktyg som ledaren har för att förflytta en individ och en grupp i en riktning som är positiv för företagets utveckling. Ur ett ledarperspektiv handlar det om att kontinuerligt jobba med feedback.

Hur fungerar det bland de företag du jobbar med?

– Det skiljer sig oerhört. Många har tydliga riktlinjer om hur ett medarbetarsamtal ska ske men få har en tanke på hur man kontinuerligt ska utveckla sina medarbetare. Det är lätt att göra ett årligt medarbetarsamtal som en del i ett kvalitetssystem för att utveckla sina medarbetare. Det är svårare att rekrytera ledare som kontinuerligt ger feedback.

Skiljer det sig åt mellan olika branscher?

– Nej, det finns ingen bransch som är bättre än någon annan. Det finns däremot individuella ledare som är bättre på att jobba med sina medarbetare, säger han.

Freddy Hällstén, doktor i företagsekonomi med inriktning mot HR och ledarskap vid Göteborgs universitet, ser ett grundproblem med medarbetarsamtal:

– Är de verkningslösa och man ändå har bestämt sig för att ha dem kan det bero på att chefer inte tar dem på allvar. Det speglar sig då också hos arbetstagarna. Det blir dåliga samtal med dålig utvecklingspotential. Det riskerar också att uppstå förhoppningar om förändring som sedan inte infrias, ungefär som med de i dag vanligt förekommande medarbetarenkäterna, säger han.

Han drar paralleller till sin egen femåriga chefsroll på institutionen. Första året tyckte han att det var viktigt med ett riktigt medarbetarsamtal med var och en. Men efter hand som han lärde känna sina medarbetare uppstod en kontinuerlig diskussion som gjorde ett regelrätt samtal överflödigt i många fall.

– Däremot är jag alltid öppen för att man ska kunna be om ett samtal. Men de jag känner väl brukar jag i stället erbjuda att helt enkelt äta en lunch med, säger han.

En sak som ofta glöms bort är gruppens behov av att utvecklas, menar Freddy Hällstén.

– Vi jobbar ju inte enbart individuellt i arbetslivet. Mer och mer interaktion sker för att nå organisatoriska mål. Då är det minst lika viktigt med grupputvecklingsmöten, säger han.