Så stärker UGL ledarskapet

Över 100 000 svenska chefer har gått utbildningarna UGL, Utveckling av grupp och ledare, och UL, Utvecklande ledarskap. Trots det har programmens effekt på ledarskapet inte utvärderats vetenskapligt, något som de fått kritik för.

Befogad kritik, tyckte Christer Sandal, professor vid Institutionen för lärande, informatik, management och etik på KI och då vetenskaplig ledare för Försvarshögskolans projektgrupp för UGL. År 2013 startade han därför en vetenskaplig utvärdering.

– De här kurserna bygger på vetenskaplig grund. Går man ut och säger det så måste man också kunna visa vad effekten blir, säger Teresa Söderhjelm som är doktorand i projektet.

Från 2013 och fram till nu har återkommande studier gjorts på dem som deltagit i UGL och UL. Både ledare och medarbetare har svarat på ett frågebatteri om hur ledaren uppfattade sig själv och hur medarbetaren uppfattade ledaren. Dessutom har gruppens effektivitet mätts. Samtliga mätningar gjordes dels före kursen, dels en månad och sex månader efter avslutad kurs. Totalt har 120 ledare och 360 medarbetare från ett 30-tal organisationer svarat.

Det som är tydligt i resultaten är att självförtroendet i rollen som ledare ökar hos en stor del av deltagarna. Det framkommer också att ett ökat självförtroende hos ledarna ger nöjdare medarbetare men också det motsatta. I de fall där ledarens självförtroende minskade, vilket hände i ett fåtal fall, blev också medarbetarna mindre nöjda.

När ledaren har gått UGL och UL beskriver medarbetarna att de upplever ledaren som mer lugn, mindre benägen att hitta fel, mer öppen för diskussioner, feedback och problemlösning. Detta gör också medarbetarna mer benägna att vilja delta.

– Vi kunde också se att många ledare till en början ville ha mer struktur men att de efter ett tag började lita mer på sig själva och på gruppen. Osynliga chefer klev fram och många ledare blev mer innovativa, säger Teresa ­Söderhjelm.

Ledarna och medarbetarna fick dessutom en mer samstämmig bild över ledarskapet.

– Troligtvis beror det på att man får i gång mycket mer feedback. Gapet mellan hur medarbetarna uppfattar ledarna minskar och det är viktigt, ­säger Teresa Söderhjelm.

Generellt minskar också det som hon kallar det dåliga ledarskapet, låt-gå-ledarskap och det överkontrollerande ledarskapet. För att uppnå de positiva effekterna har dock gruppen stor ­betydelse.

– När ledaren märker att gruppen gillar nya saker som hen prövar blir det en positiv spiral. Om gruppen däremot reagerade negativt blev resultatet en nedåtgående spiral, säger Teresa Söderhjelm.

Ledarens självförtroende har betydelse för åt vilket håll spiralen går. De ledare som inte upplever ett ökat självförtroende uppfattas inte som lika genuina av medarbetarna och får inte lika bra gensvar på sina försök till förändringar.

Störst effekt verkar UGL ha på kvin­nor som träder fram mer och får mer inflytande över gruppen.

Teresa Söderhjelm är förvånad över att resultaten visade en så tydlig ­effekt, och det efter bara fem dagar för UGL och tre dagar för UL.

– Det är inte så lätt att få en förändring när man är vuxen och har arbetat som ledare i många år.

Resultaten är bransch­oberoende.

– Det verkar som att det finns en minsta gemensamma nämnare för hur det är att leda folk, att det finns vissa grunder som du behöver vara med­veten om som ledare.

Så vilka är de minsta gemensamma nämnarna?

– Att våga vara tydlig med vilka som är med i teamet och inte. Och att vara tydlig med vilka roller som finns i teamet och inte fastna i person. Reflektera kring om man är på väg till målet och kunna ge och ta feedback. Självförtroende är viktigt för att klara allt detta, säger Teresa Söderhjelm.

Något som är tydligt är vikten av att organisationen har en samsyn på hur ledare ska vara och stöttar när del­tagaren kommer hem.