Årets ledare: ”Är man övertygad är man stark”

Kai Wärn sladdar in i konferensrummet och hoppar ner i stolen. Det är fullspäckade dagar. Husqvarna har just aviserat att legotillverkningskontraktet med en stor ej namngiven amerikansk kedja sagts upp. Knappt tre dygn senare ska den 58-årige företagsledaren presentera ­Husqvarna Groups kvartalsrapport i ett rum några meter bort på huvudkontoret på ­Regeringsgatan 28 i centrala Stockholm.

Rapporten ska för övrigt visa sig bli en besvikelse. Resultat och försäljning tredje kvartalet 2017 var lite sämre än väntat och aktiemarknadens aktörer svarade med att handla ned aktien runt 2 procent den ­fredagen. Men det vet vi inte då. Rättare sagt: Husqvarnas vd Kai Wärn vet inte hur marknaden ska reagera och Affärsvärldens utsända vet ingenting. Och en kvartalsrapport är bara en rapport. Under Wärns fyra och ett halvt år som vd för utomhusprodukttillverkaren Husqvarna hör rapportbesvikelser till ovanligheten. Lönsamheten har förbättrats ­fundamentalt, vilket manifesterat sig med en kursuppgång som de senaste två åren rejält utklassat ­börsen som helhet.

Tillbaka till konferensrummet och tisdagen. I sin hand har Kai Wärn en lapp där han sammanfattat sin syn på ledarskap. Lappen började han skriva kvart i två och den var klar klockan två prick, en kvart före intervjun.

Kai Wärn tvekar att tala i termer av ­ledarskapsfilosofi. Filosofi är ett ord han inte ­gillar i sammanhanget. Det är för ­högtravande, tycker han, och föredrar att tala om sin stil. Ledarskap ser han som en kombination av hantverk och personlig stil plus en hel del lärdomar på vägen. Wärn återkommer flera gånger under intervjun med att han är intresserad av hela företaget och att han upplever detta som viktigt för många medarbetare. Likaså försöker han kombinera här och nu med framtiden, strategi med exekverande.

– Det är viktigt att folk ser att man drivs av en övertygelse. Det finns en koppling mellan övertygelse och oräddhet. Är man över­tygad så är man mentalt stark nog att driva förändring.

Första gången han fick ett kvitto på att han var bra på att leda människor var på verkstadssjätten ABB 1989, då han var 30 år gammal. Kai Wärn fick i uppdrag att rekrytera och bygga upp en Brysselbaserad grupp som skulle hjälpa säljbolagen med stora produktprojekt mot bilindustrin. Det hela byggde på en ”rätt trivial” analys han hade gjort, som visade att med en mer koncentrerad insats skulle ABB kunna sälja fler punktsvetsrobotar. Gruppen åkte runt i bilfabriker och argumenterade på olika sätt för underhållssidan, produktionssidan, inköpssidan och tekniksidan.

– Vi hade en fantastisk framgång, försäljningen ökade med faktor sju. Det blev en succé. Det var inte bara jag, men jag fick chansen att leda. Det blev en trampolin. Jag fick en känsla av hur man bygger ett team, att skapa känslan av att vi är edsvurna och går den extra sträckan som krävs för framgång.

Har det hängt med?

– Ja, det tror jag att de flesta skulle hålla med om.

En av Kai Wärns ledarskapsdeviser är att skapa ett tydligt fokus, att ordna täten, vilket sedan utgör basen för en framgångsrik exekvering – för alla har hundra saker på sitt bord. Att man då vet exakt vilka som är de tre – max fyra – viktigaste frågorna ser han som avgörande.

– Alla chefer har en skyldighet att kunna redo­göra för prioriteterna. En timme kvar på dagen, och två uppgifter återstår. Vilken av dessa två tar du tag i? Vilket projekt jobbar du med när du inte har tid med allt?

Kai Wärn tror på situationsanpassat ­ledarskap. Han har lärt sig det genom åren. Först på verkstadskonglomeratet ABB, ­sedan som vd på skärverktygstillverkaren Seco Tools, och nu på utomhusproduktkoncernen Husqvarna. Dessa tre bolag tycker han själv har många likheter: stolta kulturer, duktiga medarbetare, tekniktunga, ­internationella, topp tre på sin marknad. Men mellan Seco Tools och Husqvarna var Kai Wärn drygt två år på Björn Savéns private equity-hus IK.

– Min plan var att vara kvar på IK och jobba igenom någon fond. Lars Westerberg (Husqvarnas dåvarande ordförande) sa, ”Du Kai, du är egentligen bättre operativt än finansiellt”, och det hade han kanske rätt i.

Kai Wärn tillträdde vd-posten på Husqvarna den 1 juli 2013. Koncernen var då tyngd av dålig lönsamhet, och ett par snabba vd-byten hade inte gjort saken bättre. Analytikerkåren tycktes inte heller ha något större hopp om att Kai Wärn skulle lyckas vända bolaget, aktien tillhörde börsens minst populära med fyra säljråd och bara två köpråd.

Husqvarna Groups rörelsemarginal hade sedan 2008 sjunkit från över 10 procent ned till hälften. Där låg nu bolaget kvar och pendlade med en rörelsemarginal på runt 5 procent. Alldeles för lågt, enligt Wärn, som gjorde lönsamheten till sitt kortsiktiga huvudfokus.

– Vi har fantastiska produkter och innovation, fantastisk historia, starka vägar till marknaden och vi vill leda och driva den här industrin. Det kan man inte göra om man tjänar 5 procent. Då är man för svag.

Målet för lönsamheten var 10 procents rörelsemarginal. En åtgärdsplan sjösattes. I fjol landade marginalen precis under 9 procent. Hur helåret 2017 blir är svårt att spå, då Husqvarna Group säsongsvarierar som få andra. Tolv månader rullande var rörelsemarginalen 9,6 procent i tredje kvartals­rapporten, alltså stigande och mycket nära målet. Analytikerna räknar med 9,7 procent i år och 10,9 procent nästa.

Utifrån framstår det som snabbt marscherat och så här i efterhand som en träffsäker analys av ett Husqvarna som flera av före­trädarna hade gått bet på. Själv tonar Kai Wärn ned saken och påpekar att han hade ”börjat fuska lite” på våren innan han tillträdde formellt.

– Jag vill inte överdriva bilden av att ”där sitter Kaj på sin kammare och analyserar”. Det fanns mycket att hämta ur ledarskapet, bland ledningsgruppen och de hundra högsta cheferna, och sedan gjorde jag en syntes på det och höjde ambitionerna.

Resultatet förpackade han i ett accelerated improvement-program, som lanserades i ­oktober 2013.

Efter sommaren år 2014 gjorde Husqvarna en stor omorganisation. Bolaget gick från globala funktioner och säljregioner till slutkundssegment och varumärkesorientering. Kai Wärn kallar det ”en 90-gradig omsvängning”. Syftet var att möta kunderna med differentierade affärsmodeller och att ­affärsmodellerna bäst representerades genom varumärkena.

Husqvarna Group är i dag uppdelat i fyra divisioner: Husqvarna, Gardena, Consumer Brands och Husqvarna Construction.

Kai Wärn tycker att syftet var gott med den tidigare ”Ett Husqvarna”-modellen, men att den förfelades av bredden i slutkundssegment, bredden i kanaler till marknaden, bredden i varumärkena (14 stycken), bredden i produktkategorier.

– Vi behövde få tillbaka ett ägarskap: ansvar, ­energi och kraft, besluts­fattande nära kund. Det var för mycket som kom upp i ledningsgruppen.

Han undviker egentligen helst omorganisationer. Mycket kan gå fel och det blir lätt en tempoförlust: introvert i stället för kundorienterat. I den lönsamhetsförbättringsfas bolaget befann sig i då var det egentligen heller inte nödvändigt, säger han. Men omorganisationen behövdes för att få fart in i nästa fas, den Husqvarna är i nu och som kännetecknas av lönsam tillväxt. Kai Wärn hade stöd av den enkät med de hundra högsta cheferna som han gjorde precis när han tillträdde.

– De sa ”förtydliga strategin, förtydliga differentieringen i marknaden, förtydliga skillnaden på fackhandel och detaljister”. Och det lovade jag. Ju längre vi körde ­strategiprocessen desto tydligare blev det för mig att ett av problemområdena var bredd kontra fokus och att vi var tvungna att lösa upp det.

När Kai Wärn tog över hade Husqvarna haft tre vd:ar på sex år: Bengt Andersson fram till hösten 2008, Magnus Yngen 2008–2011, Hans Linnarson 2011–2013. När Wärn får ­frågan om han kom in vid ett tacksamt ­tillfälle, med en organisation som var mogen att förändras, blir Kai Wärn till synes lite förbryllad. Han medger att det givetvis fanns en längtan i Husqvarna att komma ­tillbaka in i den ringhörna där det stolta 328-åriga bolaget tycker sig höra hemma. Men att han skulle haft svårare att ha ett framgångsrikt vd-skap om han tagit över en mer välmående organisation köper han däremot inte.

– När du kliver in får du ta tag i den situation du befinner dig i. Det hade gått med 10 procents rörelsemarginal också.

Han jämför med då börsnoterade skärverktygstillverkaren Seco Tools, där han var vd i sex år.

– När jag kom in på Seco Tools var lönsamheten 20 procent och de flesta tyckte att allt var rätt så bra. Vad gör du då? Då har du ett helt annat läge. Så man måste vara försiktig med att ha en färdigblandad cocktail.

Sedan i fjol är det ”lönsam tillväxt” som gäller på Husqvarna i stället för 10-procentsmålet. I stället för en enkel siffra är det en riktning som ska stakas ut: övergenomsnittlig tillväxt och lönsamt mot jämförbara bolag. Snabbrörlighet. Horisontella partnerskap. Och lite större beredskap att ta kontrollerade risker.

Husqvarna har en ledningsgrupp på elva personer, utöver vd. Gruppen beskrivs som relativt heterogen (vid sidan av att de är män allesammans), folk med olika temperament och bakgrunder.

– De måste vara bra på sitt jobb, med respekt för varandra, klara av att föra svåra diskussioner och resonemang samtidigt som de ska kunna agera lagspelare och vara ­förebilder. Där är jag rätt så noga. Annars får de gärna vara ganska olika. Priset för en ­ledningsgrupp som presterar under genomsnitt är väldigt högt.

Ett av Kai Wärns verktyg är ”den gemensamma resan”, där han skapar ett sammanhang med enkla bilder: vad bolaget vill göra och varför, samt beskrivning av de olika ­faserna.

Han arbetar också med beteenden i stället för värderingar

– Värderingar kan bli akademiska. Beteenden är tydliga.

På Kai Wärns Husqvarna finns inga planscher med svulstiga slagord på väggarna och Powerpoint-presentationer är sällsynta.

– Jag tror jättemycket på enkla bilder och detta är inget som konsulter kan rita åt dig, det blir alldeles för komplicerat. Det du märker efter ett tag är att det kan vara ­jobbigt att vara enkel, för du måste ha bottnat i dina tankar och du behöver ha gjort dina val. Först efter det kan du komma tillbaka och vara enkel.